学習院大学 経済学部教授
前回述べたようにコロナ禍は消費者トレンドを加速している。そしてコロナ禍独自の影響も併せて小売業は対策を進めている。もっとも顕著なのは、巣ごもりでの家事増大による時間節約意識への対応から即食系売場の充実化である。惣菜、ベーカリー、冷凍食品売場の増大だ。また一方でコロナ禍は在宅勤務の増加により家庭回帰及び時間的ゆとりを増加させた。健康意識の高まりもあって、趣味としての本格料理への取組も促し、ナチュラルをコンセプトとしたオーガニック専門店の開設も促している。イオンリテールのビオセボン、ライフコーポレーションのビオラルなどがそうだ。
そして所得階層の2極化及び巣ごもりによる買物行動近隣化への対応、特に低価格業態への取組は、実験段階として散見できる。それはコンパクト・フードと近隣ドラッグストアの組み合わせである。たとえばセブン＆アイのiDrug Cosumeやヤオコーのフーコットである。ただしフーコットはディスカウント食品店（DS）であり、近隣型ショッピングセンターとして敷地内にマツモトキヨシがある。
また接触行動の回避によるデジタル化への進展からもセルフレジ機能のあるタブレット付きショッピングカートの導入実験をする業務スーパーやカメラで画像認識するセルフレジAIカート等のDX強化が見られたり、ライフやバローがオンライン販売においてAmazonとの協業で対応したりしており、他にもサミットストアのオンライン販売本格的再参入計画等、DX面においてもきちんとした対応が見られる。
ただ特筆すべきは中部地方で活躍するバローの超ドミナント戦略かも知れない。総合スーパーと異なり、スーパーマーケット（SM）は元来ドミナント戦略で物流費の節約、店舗間でのレイバースケジューリング、セントラルキッチンの効率的な活用等を行ってきたが、同業態による実施が主流である。バローは異業態・異業種を含めたという意味で超ドミナント戦略をとり、SM、ドラッグストア、DS、ホームセンター、スポーツクラブ、ベーカリー、損保・生保事業等を同じエリアで展開している。コロナ禍による消費者の活動範囲の狭さにも適応し、別の回で解説するが、最近の価格戦略であるサブスクリプションが関係性マーケティングと深く結びつき、顧客接点を大幅に増やす超ドミナント化やデータベース活用と極めて相性が良い。今後、このプライシングが小売業でも増えてくると思われるが、その基盤が超ドミナント化で整備されていると行っても良いだろう。
この超ドミナント化と充実したオンライン販売、この両極を戦略軸としてしっかり実行できるかどうかが小売業にとってこの10年の課題である。
